所有公司的困境，都来自组织熵增

内容来源：2023年6月29日，长江商学院 【新国潮品牌加速器】《第四模块·新消费数字化转型与电商直播》课程实录。

分享嘉宾：余涌，阿里巴巴集团副总裁、1688总裁。

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初级笔记达人| 天朗明月

编辑| 初心

第 7594篇深度好文：5760 字 |15 分钟阅读

商业思维

笔记君说：

第二曲线，对一家企业的发展至关重要。

而实现第二增长曲线的关键在于拥抱新变化和技术变革。近年来，源头采购批发平台1688，通过全面优化买家采购体验和挖掘更多优质源头供给，让年轻的新兴买家越来越多，这也吸引了越来越多新国潮品牌入驻，带动了平台多个第二增长曲线业务的出现。

这篇文章由我们根据余涌在游学活动课堂上的分享内容删减后整理而成，主要内容为1688如何战略取舍和打造第二增长曲线。

一、1688平台和B类生意的新变化

1. 买卖双方年轻化

1688是阿里巴巴的第二块业务，每年大概8千亿元的交易额，其中2千亿元左右是跨境交易。我们实际撮合的总交易额（加上买卖双方在平台联系后到线下的交易）在2万亿元左右。

在接触1688时，很多人认为它的用户应该是偏男性、年纪大、下沉市场，实际上1688的用户和下游平台重叠度最高的是小红书。

第一类人群：1688上的用户平均年龄是25-35岁，主要是一二线城市的年轻女性，例如女大学生和宝妈。

第二类人群：一二线城市25-35岁的男性。

第三类人群：新兴的消费群体。很多小红书博主、电商主播、带货达人、社区“团长”、大学生创业者和UP主都在1688上寻找货源。此外，在很多大学中，1688也是大学女生寝室里的最爱。

②供给端

供给端有一波很大的供给来自厂二代、厂三代负责的源头厂商。他们大都是90后、95后甚至00后，这些公司既是1688的源头供给，也作为企业在1688自采。

2.一二线城市出现新下沉需求

最好的消费结构是纺锤形，最坏的是板结状态。现在的消费是两头热、中间冷。头部的高消费人群和下沉市场的低消费人群，两头的消费力还在，中间的腰部群体消费乏力。

当下，中国的一二线城市出现了一种新的下沉需求。

这个需求是一二线城市年轻人对质价比的需求，是一种会看说明书的聪明消费的趋势。

这在年轻女性群体上体现更为明显，她们要品质、要颜值，但可能不要那个LOGO。日本的优衣库和无印良品就是在这个下沉需求下崛起的。

二、创业的两个基本认知

1.创业就是做好这三个动作

在企业家创业过程中，他们所面临的内外部环境可归纳为三类：波动、周期和趋势。

① 捋平波动

波动是指那些突发性黑天鹅事件，如疫情和俄乌战争。

企业家如果想要长期成功，最重要的是能够适应波动的环境，尽量少从波动中赚钱。

例如，疫情初期，许多客户通过销售口罩、消毒水和防护服赚了不少钱。今天来看，亏损的人更多。人性的弱点导致很少有人及时止盈。

我们集团有个兄弟部门，疫情刚开始的时候，平台上大约有两千家企业具备口罩生产资质，然而仅半年时间，口罩生产企业数量就增加到了两万家。

不仅是口罩，防疫物资领域的其他产品，如紫外线灯等也出现了类似的情况，但是到了第二年，这些企业中有许多都破产了。

这就是所谓的波动。

② 踩住周期

第二个概念是周期，它可以分为不同长度的时间段。其中短周期为34-40个月，这个周期实际上被称为库存周期。

库存周期最典型的例子是猪肉周期。实际上猪肉价格最高的时候大家都在养猪。就像股票市场一样，A股开户数最少的时候，其实是最合适进场的时候。

现在是创业的最佳时机吗？也许是。最困难的时刻往往是所有人不看好、认为未来几年更悲观的时候。

中周期就是投资周期，十年一次。

长周期最长可达60年，这已经快接近趋势了，是靠技术驱动。

③ 抓住趋势

很多人都是在一波热潮中崛起的，比如股市、房地产和互联网都曾经历过一波又一波的热潮。

现在，随着新国潮的到来，我们也必须紧跟潮流，抓住趋势。但需要明确的是，是抓短期趋势还是长期趋势？有时候，短期趋势可能只是波动的一部分，甚至都不能算作周期。

过去创业可以不赚钱，只要你会讲故事。今天不行了。往大了说，你要在一个社会赛道里，找到足够的空间，去解决一个真实的社会痛点，并且你解决得比别人好。

如果是小赛道，那就要对应上一种趋势，至少是中周期客观存在的机会点。如果只是一个热点赛道，已经很多人冲上去了，你拿着一笔钱也冲上去，很可能0-1能不能做起来都是问题。

2.商业模式设计考虑两方面

在商业模式设计中，有两个重要的方面需要考虑。

首先，商业模式是否真正创造了价值。很多商业模式并不真正产生社会真实价值。

其次，你在商业模式中的掌控力有多大。你的话语权代表了你在商业生态中的地位。只有拥有强大的掌控力，才能够获得话语权。如宁德时代、苹果等这样的关键链主。

三、寻找第二增长曲线

1.老生意没有新营收怎么办？

①明确你的第一客户

公司内部不同的部门有不同的客户，很多公司的第一客户是公司老板。老板可能觉得第一客户是股东，是投资人，是老板背后的老板。

最早的时候，我们99%的营收由商家提供，那时候商家是我们的第一客户。

但实际上，我们的第一客户应该是买家。买家是我们和商家共同的第一客户。

1688的第一客户不是给我们钱的人，而是用到了我们平台核心价值的人，这是1688为谁创造商业价值的问题，而不是从谁那里获取商业价值的问题。

明确第一客户很重要。现在回过头来看，很多败仗和问题都源于此，很多资源被消耗在这里。

比如，外卖行业的竞争，很长一段时间，并没有明确核心客户是商户还是消费者。然而，像亚马逊早就想清楚了这个问题，最终使用产品的人应该是我们的第一客户。

比如卖电视机的，你的第一客户是谁？不是买电视的人，是看电视的人。

这个事情看似简单，但实际上考验三个方面：首先，在公司内部是否明确界定；其次，所有核心人员是否达成共识；最后，一线员工是否执行到位。

现在，我们已经明确买家是我们的第一客户。但这还不够，如果你无法准确地描述第一客户的画像，它的定义就是不精准的。

虽然平台可以服务很多不同的客户，包括大B（采购较多的客户）、中B（采购中等的客户）和小B（采购较少的客户）,甚至小微客户。

但最终我们决定专注于服务小B客户。为什么？因为随着采购需求越来越精准、快速、碎片、柔性化、个性化和差异化，大B将不再是主流买家。这是必然的趋势，也是我们坚定的方向。

那么，我们应该如何服务小B呢？首先，先关注数字化程度高的小B，因为他们是未来中国商业和全球商业数字化生意的主要客户群体。其次，聚焦小B画像，以便更好地了解目标客户是谁，并为他们提供更好的服务。

我接手1688后3个月，砍掉了一个年交易额400亿元的大企业采购业务，交给了阿里云。砍下去是有点心疼的，但这是向组织传递信号。

没有捕鲸的发大财，都是捕虾的发大财。只有服务小微，你的能力才沉淀到自己身上，你的能力才能被模块化。

只服务大企业，你的博弈成本会很高。从服务大企业再服务小微，会很不适应。服务小微的能力壁垒会越来越高。服务大企业的能力最后都变成了BD（商务拓展）能力，吃饭、唱歌和喝酒的能力。

想清楚第一用户是谁，然后组织里达成共识，最后思考如何把执行力落下去。这个是一套组合拳。

虽然1688是一个血统纯正的B类平台，97%的交易额是B类行为，但平台上也有不少C类买家。我们也会服务好他们的需求。因为B和C的界限越来越模糊。我们希望帮助C类买家变成一个个小B买家，比如帮大学女生从买家变成创业者。

所以，1688在生意模式上选择了小批发和轻定制。所有商家都变成两件起批，而不是原来的50件或100件起批。如果买家有自己的生意或者店铺，我们可以一件代发。

② 关注商家成长

想清楚第一用户后，我们对商业化团队进行了全面整合，并进行了战略调整。

首先，专注于小B数字化采购体验的提升；其次，关注商家的成长，确保所有商业化方案都围绕着买家采购体验展开；最后，关注新客户转化和老客留存这两个指标。

在这个过程中，我们发现许多商家成长方案过于分散，导致资源浪费。因此，我们将所有商家、供给部门的规划都紧密围绕买家采购体验展开。

这包括产品力、价格力、服务力以及新客户转化和老客留存等关键指标。通过这样的调整，更好地满足买家需求，提高公司竞争力。

在1688平台上，商家的竞争力主要体现在产品力、价格力、服务力以及数字表现上。

例如，三分钟响应率、退换货和发货速度等都属于服务力范畴，而新客转化率和老客留存率则是数字表现的关键指标。如果我们能够提高这些指标，就可以吸引更多的流量和客户。

③切换驱动模式

买家体验优先的战略确定后，也要让商家看到确定性的生意增长。因此，我们让销售团队从销售驱动变成销服驱动，强化对商家的服务。再从销服模式变成顾问模式，向商家提供生意方法论，不再单纯卖广告和会员产品。

要升级整个销售能力，不仅需要组织架构调整，销售用的CRM系统、考核方式和荣誉机制等都需要改。

④ 打破部门墙

第一步，对外讲清楚1688是谁。

将所有对外的PR（公共关系）、GR（政府关系）和市场团队纳入到一个心智小组，只专注于一件事情：向外界清晰地回答1688是谁。重点是向买家强化找工厂上1688心智，形成1688是一个源头供应链平台的记忆。

第二步，对内治理熵增。

公司内部将HRP（人力资源规划）、财务、内控、风控和法务整合成 “内部治理小组”。该部门的唯一职责是减少熵增（熵增是热力学概念，指的是物质从有序到混乱）。

所有大公司、老公司的困境都来自于熵增。速度慢、流程长等问题都是熵增造成的。

年轻化的组织是减少熵增的关键，组织年轻化的关键则是年轻高潜的人到关键岗位。

此外，组织扁平化、汇报程度变浅、审批流程加快以及立项流程缩短等措施都可以减少熵增。原来一个事情，中后台部门是可以说不的，现在中后台都变成全面帮助业务闯关的部门。

我们需要避免被新管理方法论所忽悠，始终围绕着减少熵增的目标来思考问题。只有这样才能做到简单、敏捷、高效地执行任务，最大化资源利用，同时降低成本和提高效率。

有些部门可能会过于注重流程化和体系化，甚至会对一些小问题过度反应。例如，当客户投诉时，某些部门可能会立即采取行动并建立完备的体系，以防止类似事件再次发生。

然而，这样做只会增加成本和流程，无法根本上解决问题。我们需要冷静思考，找到最有效的解决方案，而不是盲目追求所谓的完美体系。

第三步，产品和技术拉通。

在大公司里，业务、产品和技术经常相互扯皮。因此需要建立产品委员会，将技术前置。原来技术最容易被资源化，在背后接任务，天天加班，做一堆东西，出来后又不被认可，然后推倒重来。

很多公司产品的人很多，每天在搞新东西，能力很弱的人，每天把产品翻来覆去换。产品一定要少，产品一定要强。

技术的投入要大于产品投入。随着智能技术的发展，技术人员的投入可以稍微追求一点性价比，但前提是技术的一号位足够强以及技术资源的投入足够多。

2.到哪去找第二增长曲线？

① 新产品卖新人群很危险

要实现第二增长曲线，要么向现有客户销售更多产品，要么将现有产品卖给更多的客户或人群。

举个例子，我们去年推出了类似于88VIP卡的1688PLUS会员卡，很快吸引了140万会员。这就形成了新的增长曲线，过去B2B电商是没有人规模化向买家收费的。

② 卖家产品变买家产品

我们原来有个项目叫厂货通，解决的是商家不会经营的问题，但解决的并非核心痛点。

新定位下，我们全面改造了这个产品，将厂货通改为1688严选，将最好的需求和供给组合在一起，中间抽取少量佣金。

从一个商家视角、供应视角，变成一个用户侧产品。事实证明这种模式行之有效。本质上所有的产品都是用户侧产品，包括商业化产品也要做成用户侧产品。

3.如何运营第二增长曲线？

① 老人做新业务

老人做新业务的好处在于：

首先，可以为年轻人腾出更多空间；其次，可以激发老人；第三，第二增长曲线要么是老客户购买新产品，要么是新产品销售给老客户，有一定的关联性。老人在原有团队中的经验，仍然可以在新战场上打胜仗。

② 标品做货架电商，非标做内容电商

第一，标品通过货架电商卖。

电商想要做大，必须要卖标品，而标品更适合用货架电商。例如，果冻这种标品可以通过内容电商进行宣传，但通过货架电商销售的效果更好。

第二，非标适合用内容电商卖。

对于非标品，例如玉石，由于每块石头的形状、品质和估值都无法统一标准，因此更适合采用内容电商模式进行销售。

我们将非标品类尽可能地内容化，特别是拥抱AIGC(生成式人工智能)的能力。同时，大力推广图搜功能，让用户可以快速找到更便宜的价格。

今年我们的非标品类实现了正增长，从原来的对位竞争转变为顺位竞争。

四、产业互联网路径

1.用产业互联网的思维做工业品

去年，我最大的错误是用消费互联网的思维去做工业品。

工业品应该用产业互联网的方式来做，因为它的底层思路和消费品完全不同。在工业品领域，我们需要关注产业链的链主、关键技术、关键卡点、决策因子等方面，这些与消费品完全不同。

在过去互联网行业热钱充沛的时代，很多人认为互联网可以改变一切。然而，那些进入工业品领域的项目几乎都失败了。在产业互联网领域，高维打低维的逻辑是不成立的。

2.数字化的目的是为用户提供智能化体验

如今，数字化已成为热门话题，许多公司都在谈论各个环节的数字化，如采购、设计、交易和履约等。然而，许多公司为了数字化而数字化，购买了大量的SaaS服务，但是并没有取得很好的效果。

数字化的本质和目的是给终端用户提供一个智能化的体验。如果数字化的方向不是以此为导向，即使投入再多资源，也无法为消费者带来实际价值。

五、企业管理和组织文化

1.我有两件事一直在努力。一是早上给所有员工开放半小时，他们可以直接找我喝茶、聊天、吐槽。二是中午找不同角色的伙伴一起吃饭。

2.要离职的人，你一定要跟他聊一聊或者吃顿饭。他比你的HR和心腹告诉你的信息还要真实、一线和客观。

3.很多老板习惯把自己关在办公室，逐个把员工叫进去谈话，出来后外面一片谣言。阿里没有办公室，就是一个开放的工位，有事直接在工位大大方方跟大家谈。

4.自己往下分三层：决策层—策略层—执行层。决策层用自己信任的人、策略层用年轻高潜的，执行层用务实肯干的。

5.一切的企业文化都要往客户看，变成业务的底层逻辑。

*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。

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